因为哲学家总是陷入时而迷惘、时而痛苦的日常，以至于怀疑自己生活在一个巨大的谬误中。
例如小时候，杭州附小中队长宗庆后最引以为傲的是，宗家的族谱可以追溯到临终前连呼三声“渡河”的抗金名将宗泽。但有一天，宗庆后却被母亲拦住，神情复杂地告知，他的外婆是清朝镶黄旗的一位正牌“格格”…
抗日战争期间，宗庆后的父亲宗其禄被家族名声所累，被迫在汪伪政权宿迁县政府任职（注：宗庆后的祖父宗继先曾担任过张作霖政府的财政部长及河北省代省长，在当地颇有名望），结果在抗战结束后被清算，深陷囹圄。
因为宗其禄并无明显劣迹，又是知识分子，新四军给他发放了路费，建议他去延安
结果宗其禄撒丫子就回了老家，在岳父的照拂下成为南京邮电局的一名小干部，然后在“百万雄师过大江”的特殊时刻仓皇投奔在杭州的二弟。
解放后的“三反五反”中，有污点的宗其禄顺利地成了一名“前朝余孽”，并被下放农村，接受长达十年的“劳动人民再教育”。
格格之女王树珍受过良好的教育。她先是通过人脉，在宁波老乡会的民办学校中担任启蒙老师，
然后通过了杭州市工商联招收女教师的笔试，又在面试时得到了中层干部傅美珍的青睐，成为柳翠井巷小学的一名在编教师。
虽然有了正式工作，但以王树珍一个人的工资，照看家里五个孩子实在是太难了。
身为“带头大哥”的宗庆后，从小就帮着附近的小商贩打零工，在大街小巷招徕顾客，从而激活了他“推销员”的专精技能。
然鹅，在60年代著名的“大吃饱”时期，宗家的小日子再也熬不下去了，宗庆后眼睁睁地看着最乖巧的小妹妹被送给远房亲戚，双方都哭成了泪人。
很多年以后，娃哈哈旗下某投资集团变更的工商登记信息中，出现了一个神秘人士“宗蕊”，那是宗庆后对妹妹的愧疚与补偿。
例如宗庆后就坚持认为，如果父亲当时拿着路费去延安，一切都会不一样，家庭也不会有如此波折。
在整理行李、奔赴延安的时候，宗其禄收到了家里的来信，得知妻子王树珍的身孕反应非常剧烈，随时有早产的可能。他于是回了南京。
宗庆后整个人都裂开了，他感受到了生活真相的残忍与恶意，发觉自己才是一切不幸的根源。
1963年，18岁的宗庆后告别了杭州，接受舟山群岛马目农场的招揽，理由是可以为家里节约一份口粮。他不知道，这是一座关押劳改犯的劳改农场，在当地有着一个威震宵小、旷古烁今的外号：
苦干大干一年之后，试图在海边滩涂地种棉花的马目农场破产了，宗庆后被分流至绍兴茶场。
学习能力极强的宗庆后开始崭露头角，打土坯、抬石头、割稻子、采茶叶…甚至还当过大厨，娴熟地掌握了杀猪的高阶技能。
例如他就不明白，为什么自己这么一个品学兼优的祖国花朵，却总和“劳改”过不去？他更想不通，为什么自己能吃苦，就一直有吃不完的苦，还汤姆的要持续苦上14年？
为了让自己摆脱“我是谁，我来自什么地方，我要去哪儿”的哲学三问，宗庆后开始读书。
当时的条件有限，劳改农场的性质又比较特殊，宗庆后能读到的书不多，主要是几卷《毛选》。他深刻地理解了“统一战线、武装斗争、党的建设”三宝。
他没有意识到，这将成为了他一辈子的精神财富，也是他日后商海沉浮的最大倚仗。
如果非要找出一段值得称作幸福的童年，那我选择5岁以前在南京的短暂生活，尽管它脆弱且易碎…
自5岁以后，直到40岁，我便习惯了‘艰难’这一命题，明白它是一种常态，明白它像掌心中的纹路一样清晰。
1987年的五一劳动节，天气有些闷热。42岁的宗庆后骑着自行车前往校办工厂。一路上，他不时单手按一按前跨在胸前的绿色帆布书包，感受到“硬硬的还在”。
不能怪他如此患得患失。书包里揣着借来的14万元——那是一个大米0.17元/斤的年代，“万元户”已经是一个财富神线万元从哪里来”的技术性问题，我们要知道的是，这是宗庆后用来接手校办企业的承包费用。
原来，有关部门在1978年出台了一个政策，对于上山下乡的知青，如果其城里的父母退休，可以回城去顶职。为了让大儿子回到杭州城，王树珍第一时间申请提前退休。
不同于知青王小波回到北京，无缝连接地在牛街教学仪器厂做工人，只有初中学历的宗庆后如果顶职的话，短期内很难适应教师的身份。更何况，此时的王树珍已经是远近闻名的骨干教师，提前退休岂不是学校的重大损失？
优秀教师王树珍走在大街上，身边是滚滚的人流，那一刻她感到烦闷疲惫，感觉吃了有文化、有能力的亏。她反复提醒自己，如果不能快速搞定退休顶职的事情，扎根劳改农场15年的大儿子很快就会变老。
不得已之下，王树珍找上了招聘自己入职的老领导、目前已经担任杭州市上城区文教局副局长的傅美珍女士。
幸运的是，在傅副局长的亲切关怀下，王树珍顺利地退休了；遗憾的是，宗庆后没有通过学校的试讲，只能进入上城区教育系统的校办工厂，成为工农纸箱厂的一名校工。
宗庆后觉得，糊纸箱的活计似曾相识（要知道哪怕到2020年，监狱系统还干这个呢）。不甘心重复机械运动的他向领导申请，去当工厂的推销员。
刚好，领导同志也看不惯这位一身彪悍气质、到处挑毛病的大龄青工，于是打发他去了仅有3个人的经销部，并调拨一辆三轮车，为上城区中小学送校簿、文具、拖把、扫帚等。
当1987年杭州市上城区文教局对下属的校办企业经销部试点承包经营时，宗庆后决定把握这个机会。
当时的校企包干是个新鲜事物，选拔经销部负责人的任务落在傅美珍副局长的肩上。因为与王树珍的知根知底，宗庆后成为傅美珍眼皮底下的“自家孩子”，本着“用生不如用熟”的原则，傅局长在文教局的大会上公开“点将”，推荐宗庆后当销售部经理。
然鹅，大家都是聪明人，领导班子都知道承包生意稳赚不赔（但不清楚到底有多赚钱）。因而党委会的另外两位成员有不一样意见。
这时候，贯彻《湖南农动调查》、《反对本本主义》的精神，在走街串巷送货零售中收集了第一手资料的宗庆后，就展示了深入基层、把握一线局势的优势。
当时，宗庆后为经销部送货之余，还顺带干点私活，例如在夏天时批发冰棍汽水，卖给小学生们，每支绿豆冰棍能赚4分钱，短短数月挣得比经销部三人组的全年工资还多。
一方面，改革开放后经济活力大为提升，城乡家庭的消费被激活了；另一方面，自1982年计划生育被定为基本国策以来，被严格执行的“80后”独生子女刚刚入学，成为集家庭宠爱于一身的“小皇帝”。因而杭州市中小学生购买力特别强，家长们也舍得花钱——瞄准中小学生的生意，广阔天地，大有作为啊。
各位领导提出的4万元承包指标要求过于小心了，我如果承包，承诺每年上交至少10万元利润。
除去语焉不详的社会关系，这位从劳改农场蛰伏了多年的后生，看上去是真的生猛。
而傅局长也对这位“敢打硬仗、敢于胜利”的自家后生另眼相看，提供了额外的帮助。
例如当时杭州市在建设清泰立交桥，附近的清泰小学要拆迁，傅美珍拍板提议，让刚支付了承包款的经销部搬去旧房子免费办公，并鼓励急着开工的宗庆后：
总之，为得到这个机会，宗庆后等了整整9年。他如饥似渴地扑了上去，来不及思考所谓后果。
宗庆后明白，夸下10万元承包的海口之后，单靠售卖2分钱一块的橡皮、6分钱一个的作业簿、一毛钱一支的冰棍，显然是不能成事的。
当时，宗庆后的三弟在一家名为“中国保灵”的保健品企业工作，该公司生产一一种花粉口服液，据说能促进儿童生长发育、提高免疫力、补充微量元素、预防近视…
在深刻理解“改革开放+独生子女政策”的时代红利后，宗庆后瞄准好了这桩大生意：
很快，宗庆后取得了中国保灵的代理权，又通过上城区文教局在区内中小学进行了铺货推广。
有当事人回忆道，有的校长开会时传达上级精神，为了补充经费不足，为促进学生身心健康，鼓励有条件的学生和家庭购买花粉口服液。
短短3个月内，宗庆后卖掉了120万盒口服液，成为保灵公司最大的销售商。这一年，宗庆后完成了436万元的经营业绩，主动上交了22.2万的利润。
1988年，花粉口服液的生意形势大好，由于产品供不应求，宗庆后主动提出建立生产线，为保灵公司代工生产与销售，后者欣然同意，毕竟授权生产还能多一份许可费呢。
在产品生产、销售渠道都被供应链小伙伴掌握之后，自己不被取代的理由是什么？
在一次会议上，我得知中国1/3的儿童营养不良，我也是有女儿的人，内心感到很心痛…经过介绍，我们的技术人员联合浙江医科大学营养学系主任朱寿民，成功开发出第一支自主品牌产品——娃哈哈儿童营养液。
有趣的是，号称以红枣、莲子、核桃…为原料的娃哈哈营养液，曾被竞争对象乐百氏讥讽为“八宝粥口服液”。而宗庆后二话没说，后续开发了一款销量很不错的：
但感受到“娃哈哈速度”的中国保灵却笑不出来。在经历了绝望的诉讼后，它黯然退出了该市场。
自此，坚信“星星之火，可以燎原”的宗庆后，奇迹般地打开了新局面，并走出上城区，走向全国儿童营养品市场。
1991年，娃哈哈公司实现出售的收益4亿元，实现净利润7000万元。但快速崛起的娃哈哈发现，自己正处于保灵公司的类似尴尬中：未来市场发展的潜力十分光明，但产能却完全跟不上。
宗庆后给有关部门打报告，申请批地建新厂，却因为“私人承包的校办企业姓社还是姓资”，引发杭州市的一场大讨论。
这不是一个可有可无的小问题，而是关系到企业生死的大问题。在1992年邓同志南巡讲话没有定调之前，宗庆后的娃哈哈公司战略被搁置，不批复不否定不鼓励。
但“巧合”的是，一位热心的新华社记者来杭州采访娃哈哈，把宗庆后从无到有的创业奇迹，以及壮志未酬的心境写成了《发生在小学校里的经济奇迹》一文，以新华社内参的方式上达天听。
1992年，仅有100余人的杭州娃哈哈营养食品厂，以8000万元的价格，成功兼并了厂房面积超过6万平方米、职工2000多人的国营杭州罐头食品厂，并
这其中的是非曲直，一直延续到今天，令人难以研判。但你就说神奇不神奇、问题解没解决吧？
毫无疑问，宗庆后并不是熊彼特描绘的、擅长“创造性破坏”的典型企业家，但他是洞悉人性的营销大师，更是善于借力打力、“把朋友弄得多多的”战略家，他伺机而动，得以把握机会一跃飞天。
上世纪90年代，全国各行各业都充斥着自由竞争、野蛮生长的荷尔蒙气息。任何一家有雄心的企业想成为真正的行业一哥，总得迎来一两场天王山之战。
乐百氏集团的前身，是1989年创办于广东省中山市的今日集团。它是中国饮料工业十强企业之一，也是广东省第二批重点发展大规模的公司集团之一。更重要的是，乐百氏是中国餐饮行业中为数不多的经国家商标局认定的“驰名商标”。
在创立后的10年内，乐百氏产销和利税增长了五百多倍，掌握覆盖全国城乡的市场网络，凭借连续6年市场占有率排名第一的乐百氏保健乳酸奶，这家扎根南国的公司成为问鼎饮料工业霸主的热门选手。
1995年下半年，乐百氏推出了“为儿童补钙”的钙奶，1996年初，娃哈哈迅速推出AD钙奶，宣称不但补钙，还添加了各类维生素。
更神奇的是，针对乐百氏钙奶的广告词“今天你喝了没有”，娃哈哈的竞品广告是简单粗暴的：
1999年，乐百氏一口气开发了旋风钙奶、粒粒果钙奶等产品，宗庆后迅速跟进，推出了AD钙奶的升级版“铁锌钙奶”，还以6瓶为一封，主打6种不同口味，令无数中小学生100%迷失。
这波我押娃哈哈胜，因为娃哈哈产品线可以维生素从A排到Z，外加元素周期表中118种元素，乐百氏凭什么与娃哈哈斗…
我们当时打全国市场，基本上没有什么经验，就是跑到每一个城市，拜访当地的糖酒食品经营公司，请他们吃货、铺货、卖货。
然后让销售人员通过黄页电话簿，给当地的商场、百货店、区经销公司一家一家地打电话，就问一个问题：你们这里有娃哈哈营养液卖吗？
在市场打开后，宗庆后并未沾沾自喜，他认为这种市场开拓模式过于粗糙，有必要建立起与供应商更紧密的合作关系。
1，利益绑定。每年年初，经销商按照当年预计销售金额的11.7%，先给娃哈哈缴纳一笔“保证金”，这笔钱在年底返还，并按照略高于银行存款的利率给利息；
3，价格联盟。为了遏制经销商随意串货的竞争乱象，娃哈哈按照三级批发，严格定价，并且每个经销商划定区域，严禁串货，一经违反，取消经销商资格，扣除保证金；
4、组织建设。娃哈哈把每个经销商都直接纳入销售体系，各经销商都背负销售指标，完成指标后享受集团奖励，完不成指标被动态清理。
这种被成为“联合销售体模式”的营销理念，摒弃了流通大批发模式的野蛮生长模式，转型为划定区域的渠道精耕。
在目标激励下，经销商使出浑身解数，向本地区的下沉市场扩张。在短短2年内，娃哈哈渗透至大部分省份的县级城市，最终建成了一万多个终端渠道网点。
宗庆自谦地说，他是把《毛选》中参悟的“统一战线、武装斗争、党的建设”运用到实际，与最基层的经销商荣辱与共，尝试着农村包围城市的竞争策略。
在与乐百氏及达能的竞争中，这套坚实的营销体系发挥了巨大的威力，尤其是在广大偏远地区及农村市场，各种零售代销店里摆满了娃哈哈，鲜有其它品牌。
原行业一哥乐百氏疲于竞争，不得不与法国达能集团合作，却因为输了对赌协议，于2001年被达能收购92%的股份，并雪藏了乐百氏的主打品牌。
在长期的竞争中，宗庆后全线出击。乐百氏在饮用水市场风风火火，娃哈哈立即推出了渗透过滤能力更强的纯净水；乐百氏尝试红茶饮品，娃哈哈针锋相对地推出了茶饮料与碳酸饮料，主打的就是更长的产品链、更低的销售成本。
为了获得支撑这场全面战争的资金、人才、技术，娃哈哈于1996年接受百富勤公司和达能的注资，两者共同出资4306.95万美元，生产以“娃哈哈”为商标的纯净水、八宝粥等产品，并取得了娃哈哈公司51%的股份。
宗庆后只知道，法国达能是欧洲食品企业的龙头老大，因而通过香港百富勤集团予以牵制，试图以49%的持股成为控股股东。
但人算不如天算，百富勤在1997年亚洲金融危机中受到重创，接着又因印尼一家出租车公司2.6亿美元的无担保贷款而伤了元气，迅速把手中持有的娃哈哈股权卖给了达能。
据说宗庆后对此非常不满，认为百富勤居然没有事先告知娃哈哈，其股权转让有暗箱操作的嫌疑。
但百富勤投资部负责人徐新（同时也是负责娃哈哈合资事项的关键人物）轻描淡写地解释道：
因为达能集团以51%的绝对控股，全面参与娃哈哈董事会的重大决策。而此时的达能，同时持有乐百氏、光明、蒙牛、汇源等中国企业的股权，它们正是娃哈哈的直接竞争对手。
例如娃哈哈原有的果奶产品线可以投资，但不能尝试鲜奶市场，因为达能持有光明、蒙牛的股份。同理，尽管汇源果汁异军突起，但娃哈哈不能涉足果汁饮品赛道，因为达能持有汇源的股份。
例如达能对娃哈哈进入竞品产业设置严格限制，却并未规定“达能不得进入娃哈哈现有产品线的竞争”。因而当娃哈哈束手束脚的同时，达能在国内开启了饮食业企业的并购狂潮，进一步挤压了娃哈哈的发展空间。
更要命的是，达能集团指出，娃哈哈与达能合资后，“娃哈哈”商标属于合资公司，不再属于原娃哈哈集团。
但宗庆后毕竟是爱看宫斗小说、琢磨毛选的枭雄。他在当年的合资协议中也埋下了隐藏的小九九。
例如在见过了很多民族品牌被收购雪藏后的悲惨命运后，宗庆后要求“娃哈哈”的品牌名不得更改、废弃使用；要求合资公司不得单方面解除自己董事长的职务，以及最具有特色的一点：
在未触犯法律和法规、未出现重大失职、渎职的情况下，合资公司不得随意辞退员工，尤其是高工龄的员工。另外，现有退休职工的待遇不得降低。
娃哈哈集团是由校办企业改制而来，中途又在有关部门的关照下，以极优惠的条件合并了体量更大的国有、集体企业，娃哈哈有责任接管老员工，不能导致，影响营商环境。
宗庆后在此过程中收获了来自于职工、社会人士的口碑，以及地方政府有关部门的友谊。
这个名号不只是让企业家进入政协等单位，在关键时候，它是能发挥底牌作用的。
2006年，法国达能派驻娃哈哈合资公司的负责人EmmanuelFaber（此君有个中文名字“范易谋”）得知：
宗庆后在合资公司之外，悄悄建立了一系列由原娃哈哈集团（国有企业）及原职工持股的非合资公司，这些游离于合资公司的企业得到宗庆后的默许，擅自使用娃哈哈的商标与销售经营渠道，每年获得丰厚的利润。
很显然，当达能集团利用商业规则与法律体系占尽便宜以后，土生土长的宗庆后决定和教员同志一样，打破现有的坛坛罐罐，另起炉灶打游击。
2007年4月，达能集团以宗庆后违约为由，要求他把现存在、依附于合资公司的“影子公司”彻底剥离，并允许达能集团以40亿元人民币的低价，收购这些附属公司总计51%的股权。
因为这些归属于杭州娃哈哈集团有限公司（注：不是合资的娃哈哈公司）的净资产达56亿元，光是2006年就实现了10.4亿元的巨额利润。
跨国公司达能集团派遣强大的法务团队，以“违反商业契约”、“掏空合资公司”的理由，在中国、欧盟、美国等地同时起诉宗庆后及娃哈哈公司（含职工持股团队）。已升任达能亚洲区总裁的EmmanuelFaber《中国经营报》、《南方周末》等媒体详细披露了事件背景。
在宗庆后“承诺不辞退老员工”、“退休人员待遇不得降低”的“家长式”关怀下，娃哈哈合资工厂的员工都倾向于宗庆后，而在非合资企业中占有重要股份的职工持股会，更是让所有娃哈哈集团职工（含退休员工）一边倒地誓与宗庆后“共进退”。
而达能集团调查后得知，一旦宗庆后带队另外成立公司，几乎所有销售部员工，以及通过联合销售体模式捆绑进来的经销商们，都愿意“喜迎王师”。
国内地方政府及社会团队对宗庆后的遭遇深表同情，主流媒体纷纷刊登了“跨国公司试图以霸权条款吞并民族产业，中华民族到了最危险时刻”的文章，挑动了人民群众的敏感思绪。
一脚踏空的达能集团内心慌得一批，不得不在2007年髪国总统萨科齐访华前夕，通过院外集团游说萨总，最后在中法领导人的会晤时双方充分交换意见，达成谅解。
2009年，达能集团把其在合资公司中拥有的51%股份，以3亿欧元（折合约30亿元人民币）卖于娃哈哈，至此，娃哈哈达能之争落下帷幕，宗庆后顺利夺回了娃哈哈的绝对控制权。
果断止损的达能集团不但损失了数十亿元，还为了安抚想不开的EmmanuelFaber，不得不让他升职成VP，最后成了达能集团董事长兼CEO（但于2021年卸任）。
达能与娃哈哈合资事件的起因、发展与终结，充满了戏剧性效果。不同于无良媒体“娃哈哈很好很强大，达能很惨很失败”的粗暴结论，国内商学院对它的感触是复杂的。人们普遍认为：
达能集团精于话术，在繁复的合同条款下规定着严苛的商业规则；成长于80年代的中国式企业家以力证道，通过煌煌大势跳出三界。这是不同文化碰撞的奇观。
在惠誉参半的文化冲突中，面对强势的跨国公司，一家家中国企业学会针对它，学习它，最后成为它，并试图超越它。
各位可能奇怪，为什么我称娃哈哈是本土企业，而不是“非公有制企业”。因为严格说起来，娃哈哈企业的“民营”血统存在技术性疑问。
1987年，当杭州上城区文教局决定把校办企业的经销部承包给宗庆后自主经营时，没有人会想到它会成长为一家巨无霸级别的公司。
公开资料显示，娃哈哈集团及名下众多企业的主体公司，是“杭州娃哈哈集团有限公司”（以下简称“杭州娃哈哈”）。截至2024年，该实体存在3层关系穿透。
杭州娃哈哈存在3个直接持股股东，分别是杭州上城区文商旅投资控股集团有限公司（持股46%）、宗庆后（持股29.4%）及基层工会联合委员会（职工持股会，持股24.6%）。
理论上，娃哈哈的大股东是杭州市上城区财政局，但实务中，宗庆后家族与职工持股会深度绑定，以实际控制人的身份负责公司重大决策的审批与推进，直接对董事会负责。
例如在娃哈哈，工作十年以上的员工如果跟不上岗位的发展要求，企业会安排转岗保安或仓库保管员，在岗养老；每年过年，宗庆后都要亲自安排每个生产基地向工人饭卡充值。
2022年春节前，宗庆后亲自批复了娃哈哈集团的年终奖方案，为3万余名员工发放了6亿元。
职工持股会的存在，让员工们真正具有了统战价值，让他们有机会参与分享企业的成长红利。
第二层穿透结果为，杭州娃哈哈直接投资了15家企业，投资行业集中于饮料、精制茶、酒类；第三次穿透根据结果得出，杭州娃哈哈还投资了众多上下游产业企业——所有这些合资企业中，杭州娃哈哈的持股份额在30%-49%，就没有绝对控股的。
例如从2003年起，一家名为“宏胜饮料集团有限公司”的公司与杭州娃哈哈紧密合作，为娃哈哈提供吹瓶、灌装、套标等饮料整线解决方案，并提供香精香料等食品添加剂，以及供产品包装解决方案。
根据《2022浙商全国500强》的统计，在2021年，宏胜集团的营业收入达104.21亿元，2020年度、2021年度的纯利润是6.43亿元、7.42亿元。
换而言之，宏胜集团为娃哈哈的基本的产品提供一揽子解决方案、其业务贯穿杭州娃哈哈的整个产业链，并分享了存在竞争力的商业报酬。
工商登记显示，宏胜集团由注册于英属维尔京群岛的恒枫贸易有限公司持股98%，浙江恒枫投资有限公司持股2%。
2022年，A股上市公司万凯新材（301216）发布一项信息公开披露公告，宣布接受宏胜集团1亿元的战略投资。报告中提到，恒枫贸易有限公司由宗馥莉（宗庆后的独女）间接持有100%股权。
虽然杭州娃哈哈的控制股权的人是上城区财政局，严格算起来似乎也是国企，但宗庆后家族并不是特别需要掌控庞大的杭州娃哈哈，宗庆后已经开启上下游产业链新布局，最终由女儿宗馥莉全资持有了百亿商业帝国。
2024年2月28日上午，宗庆后的遗体告别仪式在杭州举行。有财经媒体谨慎地表示：
尽管这些年来，宗馥莉一步步地接近娃哈哈的权力核心，但交接工作略显仓促，尚未100%完成。
但在我看来，宗小姐亟需解决的最要紧的麻烦，不是早早掌握董事会，而是承接复杂的政商关系，是表达与职工持股共进退的决心，是在销售网络中展示自身连接性的特质。
话说二战快要结束时，罗斯福总统突然辞世，副总统杜鲁门仓促接任。杜鲁门总统第一时间接见了罗斯福的遗孀，并安慰对方“我能为你些做什么？”罗斯福夫人冷静地回答道：
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