17岁高考落榜背负全村嘲讽，靠修表技能一年挣5万元独闯杭州，却因一个疯狂决定
改革开放40年，在激烈的市场之间的竞争环境下，淘汰了无数的企业。远东控股依然稳步前行的秘密是什么？蒋锡培有自己独到的经营理念。
蒋锡培出生于中国当代史上最饥渴的年份1963年，饥饿和贫穷伴随了他整个童年，这也成为蒋锡培后期创业的直接动力。当时乡间有一句玩笑话“嫁女不嫁范道男”，这使得蒋锡培下定决心要靠自己的努力走出农村。
1980年，17岁的他高考失利，他不愿复读，决定跟着二哥去杭州做一名修表匠。他给自己定下目标，要赚够5万块钱再回家。到杭州后，他勤奋钻研，用56天的时间学会了别人用2年时间才能学会的修表技能。之后他独自开店带徒弟，一年就赚够了5万块钱，成为村里第一个万元户。
80年代中期，浙江家庭小作坊兴起，蒋锡培受此影响，带着之前创业积累的财富回乡创办了仪器仪表厂。但是因为设备技术及经验不足，首次很快就失败了，并且欠下了20多万的负债。在那个年代，20多万对于一个农村的年轻人来说是个巨大的数字，但他并没有就此消沉，他相信只要不放弃，就会找到属于自己的一条光明大路。
之后，在大哥的建议下，他向亲朋好友借了10万元，做起了电缆生意。在国家基建大爆发的环境下，蒋锡培意识到这是一个巨大的机会，他决定自己造电缆。1990年，他自筹180万，带领28位好友创办了宜兴市——范道电工塑料厂。当年就迎来了爆发式增长，实现出售的收益462万元。在之后的40年间，远东控股稳扎稳打，从一家小非公有制企业成长为中国企业500强，成为最具影响力的线缆生产企业。
改革开放40年，无数企业被淘汰，但远东控股在2024年却做到了营收超600亿，蒋锡培和他的远东控股到底做对了什么？
远东控股的发展历史，就是一部中国经济时代变革的改革史，30多年来，它把改革二字贯穿始终。1992年，南巡，推动了经济改革的浪潮。“下海潮”的出现诞生了一大批民营企业家，江浙的私营企业纷纷挂靠在乡镇集体上，以获得政策支持。当时远东产品畅销，蒋锡培想扩大生产，但是面临着贷款难的问题。
在乡镇领导的建议下，他果断将远东改为集体所有制，主动将500万资产交给了国家。他的这个决定却遭到了亲朋好友的反对，但他坚信自己的选择。事实上，重组后的远东获得了足够的银行资金的支持，四年后，总销量就突破了一亿大关。
1997年，为了与四大国企合作，蒋锡培多次进京最终经历16次谈判，诞生了中国首家混合所有制企业——江苏新远东电缆。在商业中，为了企业控制权争得不可开交的案例有很多，然而，蒋锡培主动放弃控制权，令人钦佩。他表示，改革是基于企业长远的发展不担心失去控制权，他也相信自身是管理企业的最佳人选。
远东控股经历了五次改制，从民营到集体、股份制、混合所有制，再回到非公有制企业。每一次改革是由于制度环境在不断地变化，但也正是这种适应时代需求的改革，让远东控股持续不断的发展，这告诉我们，企业成功在于与时代需求的适配，顺势而为并非投机，而是远见，只有具备适应环境变化的能力，企业才能走得更远。
许多企业家的成功，往往源于对细节的把控和超乎常人的精力投入，蒋锡培便是其中典范。年过60的他，依然保持着清晨六点多巡查厂区的习惯，弯腰捡起路边的纸屑，热情叫出每位员工的姓名，甚至能脱口而出他们的家庭状况。这种对企业的熟悉与关怀，早已融入他的生命，成为支撑远东发展的精神内核。
在远东发展的过程中也曾因多元化扩张陷入低谷，利润率断崖式下跌。蒋锡培果断剥离345家非核心企业，将资源聚焦智能缆网、智能电池、智慧机场三大领域。这种“断舍离”的勇气，让远东重归稳健增长的轨道。他坚信“幸福是奋斗出来的”，这份信念支撑着远东在跌宕欺负中成长。
面对经济环境的变化，蒋锡培对“聚焦”有着深刻理解：“多元化与专业化是一把双刃剑，关键要看企业的能力边界。”他常以“三问”自省：想做什么？能做什么？该怎么样才能做好？这种清醒的认知，让远东在细致划分领域筑起竞争壁垒，连续多年保持行业领先地位。
如今，蒋锡培依然穿梭在车间走廊，亲手扶正员工的桌签。这些细微举动背后，藏着企业长青的密码：真正的战略定力，不在于追逐每个风口，而在于把一件事做到极致。
一根电缆的能量，足以托起大国工业的脊梁。在远东的展厅里，上百种线缆样品静静陈列，它们像工业文明的毛细血管，将电输送到人类文明的每个角落。这些看似普通的金属导体，正以“上天入海”的姿态重新定义中国制造的边界。
当远东电缆攀上海拔千米的输电塔架，以±800kV直流技术架起西电东送的能源动脉时；当它们潜入万米深海，为港珠澳大桥构建智能交通神经网络时；当它们蜷缩在核反应堆核心区，经受住强辐射与高温的双重考验时——电缆早已突破物理形态，成为大国工程的隐形血脉。全球首条特高压柔性直流海缆、航天发射场的耐辐射特种线缆、盾构机百万次弯折不断芯的专利技术，这些突破性成果让中国电缆在世界上遥遥领先。
创新基因深植于远东的每一次技术突围。面对核级电缆领域92%国产化率的突破，工程师团队用三年时间攻克抗辐照材料配方，让电缆寿命超越国际标准两倍。这种对技术深度的执着，恰是远东改写行业逻辑的关键：当同行仍在追逐规模扩张时，他们选择将单根电缆做到极致，用70%的全球市场渗透率证明，中国制造的竞争力不在于体量，而在于攻克技术难关的韧性。
在蒋锡培的办公桌上，始终摆放着三件物品：电缆剖面模型、专利证书样本和员工建议簿。这或许能解释远东的生存哲学——把实业做成信仰，让创新化为本能。当电缆承载的不仅是电流，更是一个民族工业的进取心，那些蜿蜒的金属丝线，便成了丈量中国制造高度的标尺。
在企业管理这场没有终点的长跑中，远东控股用四十年的实践证明：真正的护城河不在厂房设备，而是人心深处涌动的精神力量。当多数企业还在追逐规模扩张时，蒋锡培早已在企业文化土壤里播撒下“此心光明”的种子。
走进远东厂区，阳明心学“知行合一”的标语随处可见。这位民营企业家将心学智慧转化为管理哲学，在电缆行业掀起一场静悄悄的革命。面对市场上九成合格率背后的质量黑洞，他选择用最笨的办法守护底线——烧毁价值千万的瑕疵电缆。这个看似疯狂的举动，实则是用物质代价唤醒全体员工对产品质量的敬畏之心，让“做电缆就是做良心”的信念深入骨髓。
在人才经营维度，远东构建起独特的“家业共治”生态。当互联网大公司为35岁焦虑时，这里却用生育奖励政策书写着另一种可能：三胎奖励21万，产假陪护假阶梯式增长，子女教育、住房保障覆盖全生命周期。这种将员工家庭命运与企业未来的发展深度绑定的智慧，让近万名不同背景的员工凝聚成命运共同体。更令人惊叹的是，企业专门设立身障人士就业通道，用“岗位适配优先”原则打破社会偏见，让8600万特殊群体看到职业尊严的曙光。
蒋锡培的管理哲学充满辩证智慧：他像经营家庭般运营企业，食堂里与员工共食盒饭，却为职工住房投入五千万；他视人才为最宝贵的资产，用合伙人机制打破晋升的天花板，每年输送管理者攻读MBA；他将企业利润转化为社会价值，在商业伦理的天平上增添了温暖砝码。
这种将心学智慧与现代管理融合的实践，本质上是在重构企业与员工的关系范式。当多数企业还在计算人力成本时，远东早已将员工幸福指数纳入战略指标。那些在车间穿梭的电缆，承载的不仅是电流，更是一个非公有制企业对“人”的重新定义——每个生命都值得被看见，每份付出都应获得回报，这或许正是中国式管理最动人的注脚。
站在三十五周年的节点回望，远东的发展轨迹好像其生产的特高压电缆：以文化内核为导体，用战略定力做绝缘层，在创新电流的驱动下，将电能输送至大国工程的每个角落。当蒋锡培提出“资产、品牌、营收、市值四个千亿”目标时，这不仅是数字跃升的宣言，更是一个非公有制企业与国家战略同频共振的承诺——在产业升级的宏大叙事中，用技术创新筑牢品质根基，以商业向善激活发展动能，最终成就基业长青的中国企业样本。
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